Dlaczego e-commerce stał się strategicznym elementem biznesu?

Pandemia COVID-19 zredefiniowała zarówno podejście konsumentów, jak i samych firm do zakupów online. Dla wielu z nas świat cyfrowy przestał być jedynie ułamkiem codziennych czynności, krótkim czasem, w którym korzystaliśmy z bankowości elektronicznej, sprawdzaliśmy wiadomości lub incydentalnie kupowaliśmy towary niedostępne gdzieś indziej. Stał się „nową normalnością”, do której przenieśliśmy pracę zawodową i kontakty biznesowe, edukację, relacje z bliskimi oraz właściwie wszystkie kategorie zakupów. Im dłużej jednak traktowaliśmy tę cyfrową rzeczywistość jako konieczność, im lepiej wychodziły nam te wszystkie online’owe czynności, tym bardziej zaczęliśmy przekonywać się, że nasze doświadczenia i nawyki nie uległy zmianie aż tak bardzo.

A stało się to przede wszystkim z sprawą sprawnego działania, adaptowania się i wysiłków firm oraz marek, które – powiedzmy sobie szczerze – nie miały wyjścia – i musiały potraktować digital jako główny kanał swojej działalności i komunikacji. Wiele z nich już od kilku lat traktowało e-commerce i komunikację cyfrową priorytetowo i wpisywało wielokanałowość jako kluczowy element swojej strategii biznesowej i strategii rozwoju. I to się opłaciło. Idealnym przykładem jest tutaj Grupa LPP – która w roku obrotowym 2021/2022 (luty 2021 – styczeń 2022) zakłada osiągnięcie przychodów ze sprzedaży internetowej w wysokości 2,8 mld zł wobec 2,23 md zł w poprzednim roku[1], co jest konsekwencją jej długofalowej ekspansji w kanale online. Kolejny przykład dotyczy grupy kapitałowej CCC (CCC, Gino Rossi, Karl Vogele, eObuwie i DeeZee), która zanotowała wzrost przychodów ze sprzedaży internetowej o 49 proc. do 1,45 mld złotych, z czego e-commerce zapewnił jej aż jedną czwartą wpływów[2] (570 mln złotych).

Były jednak takie, które do momentu wybuchu pandemii nie rozumiały, że sprawny e-commerce to nie tylko nowa konieczność, ale przede wszystkim niezwykle istotny test dla firm i marek z radzenia sobie z biznesową rzeczywistością, sprawdzian, z którego oceny wystawią – zaskakująco łatwo adaptujący się do cyfrowej codzienności – klienci. Wiele firm zrozumiało, że w nowej rzeczywistości zwinne i elastyczne działanie jest szansą oraz kluczem do sukcesu i szybko przystosowało się do nowych zadań i wymagań rynkowych.

Jeszcze bardziej zaczął liczyć się czas, który – nierzadko bardziej niż pieniądze – stawał się kluczową przewagą konkurencyjną, tym ważniejszą, że w Internecie pojawili się klienci, którzy do tej pory korzystali z niego dla znalezienia informacji lub rozrywki, a teraz chcieli dokonać zakupów. I to tych klientów należało do siebie przyciągnąć, przekonać, dostarczyć pozytywnych wrażeń, zlojalizować i starać się utrzymać na dłużej.

W branży e-commerce coraz głośniej wypowiadaliśmy takie słowa jak: customer experience, ostatnia mila, obsługa zwrotów, wygoda, obsługa klienta czy szeroki zakres dostępnego asortymentu. Bowiem to w tych obszarach branża e-commerce miała najwięcej pracy. Sprawienie, by klient czuł się zaopiekowany na każdym punkcie styku z marką naszego e-sklepu stało się priorytetem. I chyba to się udało, co pokazują najnowsze dane PwC, mówiące, że aż 85 proc. klientów w Polsce deklaruje, że nie zamierza zmniejszyć obecnej częstotliwości swoich e-zakupów[3].

Po pierwsze online. Nowe strategie marek i firm

E-commerce zmienił nie tylko klienta. Zmienił całe firmy: ich struktury sprzedaży, zespoły, sposoby pracy, planowania i komunikacji z klientem. Sprawił, że liczby, których jeszcze niedawno zarządzający firmami się obawiali, mówiące o tym, że e-commerce powinien mieć co najmniej 15-procentowy udział w sprzedaży ogółem, stały się faktem, a nawet – znacząco wzrosły. Widać to najlepiej na przykładzie branży FMCG, która do tej pory niemal unikała online’u (poza wyjątkami, do których należało m.in. Frisco.pl). Z badanie CBRE wynika, że już 13 proc. Polaków przyznaje, że częściej niż przed pandemią robi zakupy jedzenia online, a 5 proc. zaczęło zamawiać artykuły spożywcze przez Internet[4]. Sieci spożywcze zrozumiały, że muszą odważnie wkroczyć w e-commerce, ale także, że powinny uruchomić usługi click&collect, która staje coraz bardzie popularna w tym segmencie.

E-commerce stał się strategicznym elementem biznesów oczywiście dlatego, że to tam byli nasi klienci i to tam rosła sprzedaż, jednak także dlatego, że zmienił sposób współpracy firm z ich partnerami zewnętrznymi. Okazało się bowiem, że praktycznie nie da się szybko, jednocześnie i w pojedynkę zbudować lub rozwinąć sprzedaży online, opracować modeli zarządzania łańcuchem dostaw, obsłużyć całego ruchu – od magazynowania przez zarządzanie stockiem, dostawami, zwrotami i obsługą klienta – bez utraty jakości.

Wiele firm przekonało się, do tego, o czym mówiliśmy od dawna – że współpraca z partnerami, na przykład z operatorami logistycznymi, pozwala na skupienie się na core swojej działalności i ostatecznie wpływa nie tylko na zwiększone zadowolenie klienta, ale także na optymalizację kosztów.

Najwięksi rynkowi gracze przez kilka ostatnich lat opracowywali swoje strategie rynkowe w oparciu o e-commerce lub w modelu omnichannel. Rozbudowywali magazyny, uczyli się zarządzania zapasami w oparciu o cykle życia produktu, testowali, w jaki sposób osiągać skalowalność swoich biznesów i na ile można rozciągnąć (oraz skrócić) lead time. Handel internetowy był dla nich ważnym elementem strategii biznesowej i to one w pierwszej kolejności świętowały największe sukcesy i realizowały największe wskaźniki podczas lockdownu.

Jednak także te firmy, które wcześniej działały ostrożniej, ale w momencie kryzysu wybrały (lub trafiły na) doświadczonego partnera, który od lat mierzył się z wyzwaniami charakterystycznymi dla branży e-commerce, mogły liczyć na doradztwo, pomocne wnioski, wyciągane przez ostatnie lata z innych realizacji, podpowiedzi i – ostatecznie – na rozwój i całkiem dobrą pozycję wyjściową. Firmy, które nauczyły się nowego modelu współpracy z operatorami, którzy nie byli już dla nich tylko wykonawcami zleceń, ale partnerami w rozwoju i doradcami, wygrały.

Testować, sprawdzać, prototypować

W branży e-commerce testowanie jest nieodłącznym elementem działania firm. Testowaniu podlega właściwie wszystko – ścieżki klienta, user experience, modelowanie koszyków, wielkość stocku na magazynie, zmiana w łańcuchach dostaw, przesunięcia czasów dostaw u klienta, zmiany w opakowaniach i wiele innych procesów. Ostatnie prawie dwa lata sprawiły, że ten model pracy rozszerzył się także na inne branże, które z powodzeniem zaczęły działać w modelach agile’owych, start-upowych czy – określając to ogólnie – w bardziej zwinny sposób.

Najlepszym sprawdzianem takiego działania było załamanie się lub zerwanie wielu łańcuchów dostaw. Raport z badania „Rethinking chain resilience for a after-COVID-19 world” przeprowadzonego przez Capgemini jednoznacznie mówi, że aż 80 proc. przedsiębiorstw odczuło negatywny wpływ pandemii na swoje łańcuchy dostaw.[5] Ci, którzy w sposób taktyczny szukali rozwiązań swoich logistycznych problemów kładli nacisk na rozwiązania odporne na ryzyka (resilient supply chain) i „nowe” łańcuchy – inteligentne, bazujące na danych aktualizowanych w czasie rzeczywistym oraz dynamiczne, a także zakładające współpracę z wieloma dostawcami, także lokalnymi.

Batalię o klienta wygrały firmy, które reorganizowały swoje zespoły, miały szereg sprawdzonych podwykonawców, podjęły decyzję o przesunięciu pracowników pomiędzy stanowiskami, zespołami czy nawet lokalizacjami, a także te, które zrozumiały, że w handlu elektronicznym trzeba działać szybko, na przykład uruchomić proces kompletowania w salonie stacjonarnym lub  dodatkowo zatrudnić w trybie pilnym kilkadziesiąt osób na obsługę zwrotów oraz z dnia na dzień być gotowym na zmianę w zakresie pikowania i kompletacji nowej listy bestsellerów, które właśnie stały się hitem sprzedaży.

To wszystko oczywiście wpływa na rynek pracy – liczba ofert pracy dla specjalistów i menedżerów e-commerce oraz digital wzrosła w ostatnim czasie kilkukrotnie. To nie tylko znak, że e-commerce stał się strategicznym elementem wielu biznesów, ale przede wszystkim, że firmy zrozumiały nową potrzebę inwestycji w cyfrowe kierunki rozwoju.

B2B też chce umieć e-commerce

Także firmy działające w obszarze B2B dynamicznie pracują nad poprawą doświadczeń dla swoich klientów w kanale online. Obejmuje to między innymi tworzenie wielokanałowego doświadczenia z wieloma punktami kontaktu i wykorzystywanie danych do tworzenia spersonalizowanych relacji z klientami. To znacząca zmiana, z drugiej jednak strony niezwykle naturalna – wszak właściciele firm, menedżerowie i kupcy także są konsumentami, a im wygodniej w życiu codziennym robi im się zakupy i komunikuje w formule cyfrowej, tym chętniej chcą kupować, komunikować się i współpracować online także w swoich firmach.

Doskonałym przykładem jest tutaj branża FMCG, która do tej pory ostrożnie podchodziła do wejścia w kanał online, a jeżeli już sprzedawała w Internecie, to tylko wybrany asortyment towarów i to głównie do klienta ostatecznego. Małe biznesy, które do czasu lockdownu zaopatrywały się w tradycyjnych, przeznaczonych dla biznesu, punktach sprzedaży, nie mając wyjścia – także kupowały online. Dla branży FMCG to była rewolucja – odważniej wejść w online – do swoich konsumentów, ale też obsłużyć ruch B2B, zapewniając wysoki poziom, na który przedsiębiorczy liczyli.

Rozwiązania e-commerce w tym obszarze muszą umożliwić właściwie wszystko to, co w sektorze indywidualnym; samoobsługę, zapewnić bardziej przyjazne dla użytkownika platformy do porównywania cen, a także utrzymywać stałe relacje z kupującymi, co – jak się okazało – nie zawsze jest możliwe w tej formule.

Najnowsze dane pokazują, że do 2026 roku transakcje online w sektorze B2B wyniosą 63 084 mld USD[6] i to najlepszy prognostyk, ale i wytyczna do rozwijania e-commerce w tym obszarze.

E-commerce już nie dla wybranych

Zakupy online przestały być domeną mieszkańców wielkich miast czy ludzi młodych. Starsze pokolenia musiały, i nauczyły się, obsługi swoich bankowości elektronicznych, korzystania z Ubera, a w trakcie lockdownu – także z zakupów przez Internet. I co ważne – nie zrobiły tego na moment, ale zostaną w online’owej rzeczywistości. E-commerce stał się w pełni egalitarny, ale oczekiwania różnych grup i kategorii konsumentów wcale się nie ujednoliciły. Potrzeby młodych, na przykład komunikacji z obsługą klienta via Messenger, są bowiem zdecydowanie różne niż starszych konsumentów, którzy oczekiwali bardziej kompleksowego wsparcia swoich procesów zakupowych i posiadania świadomości, że „po drugiej stronie” jest człowiek.

Przyszłością handlu jest zacieranie granic pomiędzy zakupami online i offline oraz pomiędzy sklepami marek a marketplace’ami. Niektórzy analitycy twierdzą, że wszechkanałowość to nie tylko model sprzedaży, ale także komunikacji. Niedaleką już przyszłością jest moment, w którym klient, który tylko pomyśli o jakimś produkcie, niezwłocznie go otrzyma, a system rekomendacji będzie tak rozwinięty, że nasze mieszkania, lodówki czy garderoby właściwie same się będą meblowały czy uzupełniały.

Social commerce, sztuczna inteligencja, sprzedaż poprzez streaming oraz IoT – to już się dzieje, ale automatyzacja i cyfryzacja każdej dziedziny handlu już niedługo będzie naszą codziennością. To dlatego e-commerce musi być ważnym elementem w strategii nie tylko największych firmy, ale po prostu każdego biznesu.

[1] https://forsal.pl/biznes/handel/artykuly/8197443,lpp-zaklada-ponad-28-mld-zl-przychodow-e-commerce-w-robr-20212022.html

[2] https://www.wirtualnemedia.pl/artykul/ccc-eobuwie-pl-wplywy-z-e-commerce-49-proc-w-gore-e-sklepy-ccc-i-eobuwie-w-kolejnych-krajach

[3] PwC, Strategie, które wygrywają. Liderzy e-commerce o rozwoju handlu cyfrowego

[4] https://biznes.interia.pl/gospodarka/news-w-pandemii-co-piaty-polak-przekonal-sie-do-zakupow-spozywczy,nId,5552908

[5] https://integratedsolutions.pl/jak-pandemia-zaburzyla-globalne-lancuchy-dostaw/

[6] https://www.bigcommerce.com/articles/ecommerce/#the-future-of-ecommerce